Krizden çıkarken yeni dönem nasıl olur?
Mustafa bey , Son röportajdan bu yana dikkat çekici bir değişim yaşandı mı ?
Capital dergisinin açıkladığı en büyük 500 sanayii kuruluşu rakamlarında dikkat çekici bir nokta var. Şirketlerin ciroları %10-15 düzeyinde artmış , kar marjları ise %24 oranında düşmüş. Yani, iş var ama kar yok diyebiliriz. Bu eğri şu an perakendeden üreticiye kadar herkes için geçerli. Bu duruma şaşırmamalıyız , bundan sonra da böyle olacak. Daha az kar ettiğiniz bir ticaret modeline kendinizi hazırlayın.
Yani, kar marjları düşmesine rağmen iş var diyorsunuz , piyasadan pek öyle ses gelmiyor ama…
Bir Kayserili toptancı ile konuşurken aynen şöyle söyledi ; işini bilene kriz yok , kriz işini bilmeyene… Bu söz aklımda kaldı ve bence de doğruyu yansıtan basit bir özet.
Kriz dönemlerinde firmalar günü kurtaran çözümler üzerinde dururlar. Bu kısa vadeli çözümlerle cirolar suni olarak şişer , kar marjları düşer.
Krizde beklemek de bir çözüm olabilir ama her firmanın böyle bir lüksü yoktur. Bu lüks stok durumunuz ve sabit maliyetlerinizin oranı ile doğru orantılıdır.
Bu dönemlerde ilk darbeyi Finans piyasaları yer ;
Finans piyasalarından sonra etkilenenler büyük üreticiler olur. Avrupa ve Amerika’ya baktığımızda aynı oranda bir etkiyi üreticilerde görmüyoruz. Avrupa’da oluşan domino etkisiyle , ülkemizdeki arasında birebir bir paralellik görünmüyor.
Öyleyse, üretim sürecindeki krizleri direkt krizle ilişkilendirmek yerine organizasyonel yapılarda aramak daha doğru gibi. Kontrolsüz büyüme , operasyonel maliyetlerdeki hesapsızlık bence üzerinde durulması gereken asıl noktalar.
Kriz sadece bu eksikliklerin daha çabuk tıkanmasına ve görünmesine neden oldu
Bu denklem Alışveriş merkezlerinde yaşanan krizde daha net göründü. AVM’ lerde yaşanan krizi direkt krizle ilişkilendiriyoruz ama bu krizden bağımsız olarak AVM inşa mantığı zaten uzun vadede bir tıkanmanın işaretçisiydi. Kriz sadece uzun vadedeki tıkanmayı daha erkene aldı.
Dünya ekonomik bir krizle boğuşmasıyla birlikte bütün kötü sonuçların günahı bu krizin üzerine yükleniyor. Dünya krizinden bağımsız olarak ticaret modellerinde de bir krizden bahsedebiliriz.
Kaçınılmaz biçimde kar marjları artık eskisi gibi değil ve giderek de düşüyor.
Mudurnu piliç 4 yıllık yatırımdan sonra zarar ederek sektörden ayrıldı. Krizin gıda piyasasında % 5 leri dahi bulmayan etkisi ortadayken bu sonucu krize yüklemek doğru olur mu ?
Sektörünüzde yan alanlara sıçramak , ürün çeşidini artırarak daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşmak bugüne kadar bir sigorta olarak görülmüştü. Oysa, artık zarar etmeniz muhtemel riskli bölgeler olarak karşımıza çıkıyor. Nedeni ise rekabetle birlikte rakip firmaların fokuslanmaya yönelmeleri ve sizin yan alan olarak baktığınız alanlarda da daha saldırgan davranmaları. Artık bu tür hesapları da yapmanız gerekiyor
Amerika’da da GM gibi üretici firmalar battı , bu krizi ülkemizdeki firmaların organizasyonel yapılarıyla açıklamak doğru mu ?
Başta Zorlu olmak üzere birçok büyük firmanın başlangıcı tekstil gibi emek yoğun sektörlerde olmuştur.Diğer sektörlerde başlangıç yapabilmek sermaye ve ar-ge gücü gerektirirken , emek yoğun bir sektör başlangıç için daha kolaydır.
Ancak , emek yoğun sektörlerde de belirli bir optimum noktası olduğunu görüyoruz. Başlangıç için sağladığı bu avantaj belirli bir büyüklükten sonra dezavantaja dönüşüyor. Geriden gelen , merdiven altı olarak tanımladığımız birçok rakip yaratıyor. Çoğu tekstil firması bu noktadan sonra büyümek yerine markalaşmaya yöneliyor ya da yumurtalarının bir kısmını diğer sektörlere kaydırıyor.
İtalya , Fransa ,İngiltere , İspanya , Almanya tekstil sürecinin bu aşamasını 90’lı yıllarda geçtiler. Bu ülkeler üretimlerini işçiliğin daha ucuz olduğu ülkelere kaydırıp fason üretime yöneldiler , aynı zamanda teknoloji , tasarım ve bilgi ihracatına başladılar.
2000’li yıllarda Çin ve Hindistan gibi ülkeler ekonomilerini dışa açarak rekabetin kurallarının yeniden oluşturdular. Bu dönemde Sabancı gibi birçok firma tekstildeki yatırımlarını durdurarak başka alanlara yöneldiler. Bu tür konjektür değişikliklerinde yolunuzu değiştirmeniz, farklılaşmanız gerekir. Aynı noktaya yani üretim hacmine yoğunlaşmak firmanızı zamanla ciro yapar ama kar edemez bir noktaya getirir.Bence çoğu firma gereğinden fazla büyüdü ve işlerin hep bu şekilde gideceğini düşünerek gerçekçi olmayan öngörülerde bulundu.
Peki , doğru büyüme şekli nedir , büyüme sürecinin hangi noktalarında hata yapıldı ?
Ülker neden Godiva çikolatayı satın aldı ? Niçin böyle bir satınalmaya ihtiyaç duydu ? Ülker bugüne kadar bölgede çok iyi bir pozisyon yakaladı ancak bu pozisyonu devam ettirebilmek kurumsal yapı ile , dünya firmalarının deneyimlerini paylaşmak , diğer pazarları tanıyabilmekle mümkün. Godiva bu noktada doğru bir araç olacaktır. Tekstilde de birçok firmanın bölgesel olarak büyüdüğüne ancak bu büyüklüğünü devam ettiremeyip tekrar küçülmeye gittiğine şahit oluyoruz. Çünkü büyüklüğü devam ettirebilmek için bölgesel tarzda geliştirdiğiniz oyundaki stratejilerinizi değiştirmeniz gerekiyor. Aynı tarz bir yönetim anlayışı sizi gittikçe küçülür duruma getiriyor. Sabancı ve Koç bu modeli uygulayan başarılı şirketlerden. Şirket yatırım yapacağı birçok alana daha deneyimli yabancı ortaklarla başlangıç yaparak bilgi ve deneyim transferi gerçekleştiriyor. Sabancı tek başına bir hipermarket açamaz mıydı , ancak gitti Fransız carrefour firmasıyla ortaklık imzalayarak yatırımını yaptı.
Tekstil sektöründe belki de tezgahtan gelen insanların yönetici konumuna gelmesi dolayısıyla pratik bir düşünce sistemi var. Çoğu şey pratiklerle ve deneyimlerle yürüyor. Bu bazı avantajlar getirebilmesine rağmen dezavantajları da içinde barındırıyor. Avantajı daha hızlı reaksiyon verip , yelkeni ani bir rüzgara göre çevirebilmesi iken dezavantajı uzun vadede sistem oluşturamıyor. Kurumsal bir kimlik yaratamıyor ,aile şirketi olmanın ötesine geçemiyor.
Büyük firmalar bu dönemi kaçırdı mı , bundan sonra nasıl bir pozisyon belirleyecekler sizce ?
Büyük firmaların bir kısmı küçülmeyi seçerken bir kısmı da marka ve ürün çeşitlenmesine gidiyor. Yani mevcut müşteri sayısını arttırmadan potansiyel müşterilerindeki payı arttırmaya çalışıyor. Bu yöntem işler mi , kesinlikle hayır…
Bakın derya hanım , 80/20 kuralı gibi ekonomide kendisini ispat etmiş bazı kurallar vardır. “3 Marka kuralı” da bunlardan birisidir. Bir marka Pazar hakimiyetinin etkisine kapılarak kontrol edemeyeceği kadar çok markaya sahip olur ve zamanla markalar hantallaşır. Şu anki daralma firmaları yanlış bir yöne sevkediyor. Nerede arz açığı görseler orada varolmak istiyorlar , bu ise aşırı iş yükü getirerek kendi fokuslandığı iş bölümünden uzaklaşmalarına neden oluyor. Bunun temel nedeni yönetim hatası , yönetim nerede varolmak , nerede güç oluşturmak kararını veremediği için güçlü olabileceği potansiyeli değerlendiremiyor , oluşan satış baskısıyla da her talebe saldırıyor , sonuç olarak ise her yerde varolmaya çalışan ama hiçbiryerde varolamayan bir yapı ortaya çıkıyor.
Bakın son krizi aşmak için Sarar markası ne yaptı ? 4 ytl’ ye outlet mağazalarında kravat sattı , yani daha çok satış için çizgisinden taviz verdi .Bu yayılma kısa vadede ciroyu katlarken uzun vadede sadık tüketicileri markadan uzaklaştıracaktır. Ciro hedefli strateji kısa vadede kar getirirken uzun vadede hedef kitle üzerindeki etkisini yitirecektir. Gezer markası bir terlik markası olarak ortaya çıktı. Şu an Çin’den getirdiği tişörtleri 5 ytl ye satıyor. Kısa vadede ciro getiren bir yaklaşım olmasına rağmen uzun vadede marka algısını zayıflatacaktır. Bence bu ve bundan sonraki dönemler için tek bir çözüm var, o da odaklanma…
Bir sonraki röportajda odaklanma , marka , mağazalaşma gibi konularda devam etmek üzere şimdilik teşekkür ediyoruz …
Ben teşekkür ederim Derya hanım ,
Capital dergisinin açıkladığı en büyük 500 sanayii kuruluşu rakamlarında dikkat çekici bir nokta var. Şirketlerin ciroları %10-15 düzeyinde artmış , kar marjları ise %24 oranında düşmüş. Yani, iş var ama kar yok diyebiliriz. Bu eğri şu an perakendeden üreticiye kadar herkes için geçerli. Bu duruma şaşırmamalıyız , bundan sonra da böyle olacak. Daha az kar ettiğiniz bir ticaret modeline kendinizi hazırlayın.
Yani, kar marjları düşmesine rağmen iş var diyorsunuz , piyasadan pek öyle ses gelmiyor ama…
Bir Kayserili toptancı ile konuşurken aynen şöyle söyledi ; işini bilene kriz yok , kriz işini bilmeyene… Bu söz aklımda kaldı ve bence de doğruyu yansıtan basit bir özet.
Kriz dönemlerinde firmalar günü kurtaran çözümler üzerinde dururlar. Bu kısa vadeli çözümlerle cirolar suni olarak şişer , kar marjları düşer.
Krizde beklemek de bir çözüm olabilir ama her firmanın böyle bir lüksü yoktur. Bu lüks stok durumunuz ve sabit maliyetlerinizin oranı ile doğru orantılıdır.
Bu dönemlerde ilk darbeyi Finans piyasaları yer ;
Finans piyasalarından sonra etkilenenler büyük üreticiler olur. Avrupa ve Amerika’ya baktığımızda aynı oranda bir etkiyi üreticilerde görmüyoruz. Avrupa’da oluşan domino etkisiyle , ülkemizdeki arasında birebir bir paralellik görünmüyor.
Öyleyse, üretim sürecindeki krizleri direkt krizle ilişkilendirmek yerine organizasyonel yapılarda aramak daha doğru gibi. Kontrolsüz büyüme , operasyonel maliyetlerdeki hesapsızlık bence üzerinde durulması gereken asıl noktalar.
Kriz sadece bu eksikliklerin daha çabuk tıkanmasına ve görünmesine neden oldu
Bu denklem Alışveriş merkezlerinde yaşanan krizde daha net göründü. AVM’ lerde yaşanan krizi direkt krizle ilişkilendiriyoruz ama bu krizden bağımsız olarak AVM inşa mantığı zaten uzun vadede bir tıkanmanın işaretçisiydi. Kriz sadece uzun vadedeki tıkanmayı daha erkene aldı.
Dünya ekonomik bir krizle boğuşmasıyla birlikte bütün kötü sonuçların günahı bu krizin üzerine yükleniyor. Dünya krizinden bağımsız olarak ticaret modellerinde de bir krizden bahsedebiliriz.
Kaçınılmaz biçimde kar marjları artık eskisi gibi değil ve giderek de düşüyor.
Mudurnu piliç 4 yıllık yatırımdan sonra zarar ederek sektörden ayrıldı. Krizin gıda piyasasında % 5 leri dahi bulmayan etkisi ortadayken bu sonucu krize yüklemek doğru olur mu ?
Sektörünüzde yan alanlara sıçramak , ürün çeşidini artırarak daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşmak bugüne kadar bir sigorta olarak görülmüştü. Oysa, artık zarar etmeniz muhtemel riskli bölgeler olarak karşımıza çıkıyor. Nedeni ise rekabetle birlikte rakip firmaların fokuslanmaya yönelmeleri ve sizin yan alan olarak baktığınız alanlarda da daha saldırgan davranmaları. Artık bu tür hesapları da yapmanız gerekiyor
Amerika’da da GM gibi üretici firmalar battı , bu krizi ülkemizdeki firmaların organizasyonel yapılarıyla açıklamak doğru mu ?
Başta Zorlu olmak üzere birçok büyük firmanın başlangıcı tekstil gibi emek yoğun sektörlerde olmuştur.Diğer sektörlerde başlangıç yapabilmek sermaye ve ar-ge gücü gerektirirken , emek yoğun bir sektör başlangıç için daha kolaydır.
Ancak , emek yoğun sektörlerde de belirli bir optimum noktası olduğunu görüyoruz. Başlangıç için sağladığı bu avantaj belirli bir büyüklükten sonra dezavantaja dönüşüyor. Geriden gelen , merdiven altı olarak tanımladığımız birçok rakip yaratıyor. Çoğu tekstil firması bu noktadan sonra büyümek yerine markalaşmaya yöneliyor ya da yumurtalarının bir kısmını diğer sektörlere kaydırıyor.
İtalya , Fransa ,İngiltere , İspanya , Almanya tekstil sürecinin bu aşamasını 90’lı yıllarda geçtiler. Bu ülkeler üretimlerini işçiliğin daha ucuz olduğu ülkelere kaydırıp fason üretime yöneldiler , aynı zamanda teknoloji , tasarım ve bilgi ihracatına başladılar.
2000’li yıllarda Çin ve Hindistan gibi ülkeler ekonomilerini dışa açarak rekabetin kurallarının yeniden oluşturdular. Bu dönemde Sabancı gibi birçok firma tekstildeki yatırımlarını durdurarak başka alanlara yöneldiler. Bu tür konjektür değişikliklerinde yolunuzu değiştirmeniz, farklılaşmanız gerekir. Aynı noktaya yani üretim hacmine yoğunlaşmak firmanızı zamanla ciro yapar ama kar edemez bir noktaya getirir.Bence çoğu firma gereğinden fazla büyüdü ve işlerin hep bu şekilde gideceğini düşünerek gerçekçi olmayan öngörülerde bulundu.
Peki , doğru büyüme şekli nedir , büyüme sürecinin hangi noktalarında hata yapıldı ?
Ülker neden Godiva çikolatayı satın aldı ? Niçin böyle bir satınalmaya ihtiyaç duydu ? Ülker bugüne kadar bölgede çok iyi bir pozisyon yakaladı ancak bu pozisyonu devam ettirebilmek kurumsal yapı ile , dünya firmalarının deneyimlerini paylaşmak , diğer pazarları tanıyabilmekle mümkün. Godiva bu noktada doğru bir araç olacaktır. Tekstilde de birçok firmanın bölgesel olarak büyüdüğüne ancak bu büyüklüğünü devam ettiremeyip tekrar küçülmeye gittiğine şahit oluyoruz. Çünkü büyüklüğü devam ettirebilmek için bölgesel tarzda geliştirdiğiniz oyundaki stratejilerinizi değiştirmeniz gerekiyor. Aynı tarz bir yönetim anlayışı sizi gittikçe küçülür duruma getiriyor. Sabancı ve Koç bu modeli uygulayan başarılı şirketlerden. Şirket yatırım yapacağı birçok alana daha deneyimli yabancı ortaklarla başlangıç yaparak bilgi ve deneyim transferi gerçekleştiriyor. Sabancı tek başına bir hipermarket açamaz mıydı , ancak gitti Fransız carrefour firmasıyla ortaklık imzalayarak yatırımını yaptı.
Tekstil sektöründe belki de tezgahtan gelen insanların yönetici konumuna gelmesi dolayısıyla pratik bir düşünce sistemi var. Çoğu şey pratiklerle ve deneyimlerle yürüyor. Bu bazı avantajlar getirebilmesine rağmen dezavantajları da içinde barındırıyor. Avantajı daha hızlı reaksiyon verip , yelkeni ani bir rüzgara göre çevirebilmesi iken dezavantajı uzun vadede sistem oluşturamıyor. Kurumsal bir kimlik yaratamıyor ,aile şirketi olmanın ötesine geçemiyor.
Büyük firmalar bu dönemi kaçırdı mı , bundan sonra nasıl bir pozisyon belirleyecekler sizce ?
Büyük firmaların bir kısmı küçülmeyi seçerken bir kısmı da marka ve ürün çeşitlenmesine gidiyor. Yani mevcut müşteri sayısını arttırmadan potansiyel müşterilerindeki payı arttırmaya çalışıyor. Bu yöntem işler mi , kesinlikle hayır…
Bakın derya hanım , 80/20 kuralı gibi ekonomide kendisini ispat etmiş bazı kurallar vardır. “3 Marka kuralı” da bunlardan birisidir. Bir marka Pazar hakimiyetinin etkisine kapılarak kontrol edemeyeceği kadar çok markaya sahip olur ve zamanla markalar hantallaşır. Şu anki daralma firmaları yanlış bir yöne sevkediyor. Nerede arz açığı görseler orada varolmak istiyorlar , bu ise aşırı iş yükü getirerek kendi fokuslandığı iş bölümünden uzaklaşmalarına neden oluyor. Bunun temel nedeni yönetim hatası , yönetim nerede varolmak , nerede güç oluşturmak kararını veremediği için güçlü olabileceği potansiyeli değerlendiremiyor , oluşan satış baskısıyla da her talebe saldırıyor , sonuç olarak ise her yerde varolmaya çalışan ama hiçbiryerde varolamayan bir yapı ortaya çıkıyor.
Bakın son krizi aşmak için Sarar markası ne yaptı ? 4 ytl’ ye outlet mağazalarında kravat sattı , yani daha çok satış için çizgisinden taviz verdi .Bu yayılma kısa vadede ciroyu katlarken uzun vadede sadık tüketicileri markadan uzaklaştıracaktır. Ciro hedefli strateji kısa vadede kar getirirken uzun vadede hedef kitle üzerindeki etkisini yitirecektir. Gezer markası bir terlik markası olarak ortaya çıktı. Şu an Çin’den getirdiği tişörtleri 5 ytl ye satıyor. Kısa vadede ciro getiren bir yaklaşım olmasına rağmen uzun vadede marka algısını zayıflatacaktır. Bence bu ve bundan sonraki dönemler için tek bir çözüm var, o da odaklanma…
Bir sonraki röportajda odaklanma , marka , mağazalaşma gibi konularda devam etmek üzere şimdilik teşekkür ediyoruz …
Ben teşekkür ederim Derya hanım ,
Takip
Posts
